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  • Remo Daguati, CEO LOC AG

Resultatorientierte Steuerung im Non-Profit Bereich


Bei privatwirtschaftlich geführten Unternehmen geben Markt und Wettbewerb sowie der Unternehmenszweck die daraus abgeleiteten Zielsetzungen vor. Bei öffentlichen Unternehmen herrscht hingegen ein systemimmanentes Sammelsurium von Erwartungshaltungen. Öffentliche Unternehmen bzw. Leistungsaufträge an Non-Profit Organisationen stehen in einem politisch geprägten Umfeld von Kompromissen. Eindeutige Zielvorstellungen über Positionierung und Tätigkeitsspektrum sind daher systeminhärent kaum gegeben. LOC zeigt Führungskräften im Non-Profit Bereich praxiserprobte Ansätze auf, wie man in diesem Spannungsfeld agieren kann.

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Resultatorientierte Steuerung verlangt Ziele

Eine resultatorientierte Steuerung setzt grundsätzlich klare Zielsetzungen der Auftraggeber voraus. Der politische Auftraggeber tut sich schwer damit, Leistungsnehmern von öffentlichen Aufgaben klare Zielsetzungen vorzugeben. Entsprechend ist es eine zentrale Führungsaufgabe der Aufsichts- und Führungsgremien einer Non-Profit Organisation, die in aller Regel politisch wenig fokussierte und zum Teil schwammige strategische Positionierung des Unternehmens – falls möglich im Dialog mit dem Auftraggeber – rasch möglichst nachzubessern.

WOV-Modell als Ansatzpunkt

Auch wenn sich in der Praxis eine resultatorientierte Steuerung kaum in Reinform realisieren lässt, so hilft das WOV-Modell dabei, die jeweiligen Ebenen – also die Legislative in ihrer Funktion als Leistungsfinanzierer, die Exekutive als Leistungsbesteller sowie die strategische und operative Führung als Leistungserbringerin für die Leistungsempfänger (Kunden) – abzugrenzen.


Politik soll Gewährleistung sicherstellen

Gemäss dem Modell sollte sich die Legislative (Leistungsbesteller) bei der Beurteilung der erfolgreichen Erfüllung von öffentlichen Aufgaben v.a. auf die Wirkungs- und Impact-Ebene konzentrieren. Aufgabe der Legislative ist es, sich mit den mittel- bis langfristigen Wirkungen eines Programms bzw. einer öffentlichen Massnahme auseinander zu setzen, und zwar gemessen am ursprünglichen Gewährleistungsziel (meist im Gesetz formuliert) dieser Massnahme. Dabei sollen beabsichtigte ebenso wie nicht beabsichtigte, direkte und indirekte sowie positive und negative Auswirkungen eingeschlossen werden. Es ist meist eine Herausforderung für eine Non-Profit Organisation, entsprechende Wirkungen zu monitoren und mittels Studien/Langzeitbeobachtungen nachzuweisen.

Verwaltung soll Effektivität beurteilen

Die Exekutive (oder Leistungsfinanzierer) sollte v.a. die Effektivität des Handelns einer Non-Profit Organisation beurteilen. Im Rahmen der Aufsicht sollten die Outcomes im Zentrum stehen, d.h. die kurz- bis mittelfristigen Wirkungen der Massnahme bzw. Intervention, gemessen an den spezifischen Zielen oder Teilzielen. Die Effektivität ist dann gegeben, wenn das erzielte Ergebnis im günstigen Verhältnis zum ursprünglichen Ziel – idealerweise in einer Leistungsvereinbarung konkretisiert – steht. Man spricht auch vom Grad der Wirksamkeit bzw. der Zweckerreichung. Vereinfacht geht es um die Frage "Tun wir die richtigen Dinge". Verwaltungen neigen dazu, im Rahmen der Aufsicht viel zu stark Einfluss auf die Ergebnis- und Umsetzungsebene zu nehmen. Diese sollte jedoch dem Management der NPO alleine vorbehalten sein.

Die Führung einer NPO mit Ergebnis-Verantwortung ausstatten

Aufgabe der strategischen Führung einer Non-Profit Organisation ist es nebst der Sicherstellung der Outcomes, dass Effizienz erreicht wird. Vereinfacht geht es um die Frage: "Tun wir die Dinge richtig". Effizienz (auch Produktivität genannt) beschreibt das Ergebnis (Output) im Verhältnis zum Aufwand (Input). Unter Input werden finanzielle, personelle und materielle Ressourcen, die für die Implementierung einer Massnahme eingesetzt werden, z.B. Zeit, Geld, Löhne, Knowhow, Infrastruktur etc. verstanden. Als Output gelten sämtliche Aktivitäten, Waren, Materialien und Dienstleistungen, die durch eine Massnahme direkt produziert werden, wie z.B. Beratungen, Broschüren, Berichte, Kurse, Kampagnen etc. Outputs sind direkt beobachtbar und (quantitativ oder qualitativ) messbar und sollten bei den Kunden Nutzen stiften und ein Bedürfnis befriedigen. Die falschen Dinge effizient zu tun bleibt dennoch Verschwendung und verfehlt den Auftrag. Effektivität ist also wichtiger als Effizienz.

Resultatorientierung dank klarem Leistungsportfolio, Prozessen und Messung

Schliesslich ist es auch eine Aufgabe der operativen Führung, die Leistungen unter einer optimierten Kostenwirtschaftlichkeit zu erbringen. Prozesse, Systeme und Projekte sind so auszurichten, dass die Stückkosten für einzelne Leistungen im Benchmark mit vergleichbaren Angeboten und Dienstleitungen in einem ausgewogenen und günstigen Verhältnis stehen.

Idealtypisch betrachtet ist es das Ziel einer Non-Profit Organisation, ihre öffentlichen Aktivitäten und Aufgaben unter besonderer Berücksichtigung der Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden auf langfristig positive Wirkungen, Effektivität, Effizienz und Kostenwirtschaftlichkeit auszurichten. Der Strategie-Prozess der LOC baut darauf, dass eine Non-Profit Organisation eine solche Ausrichtung einleiten kann, um möglichst hohen Nutzen für die Gesellschaft generieren zu können.

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