• Remo Daguati, CEO LOC AG

Strategieprozesse in NPO richtig aufsetzen


Die Strategieentwicklung in einer Non-Profit Organisation (NPO) ist als Projekt zu organisieren. Ziele, Struktur, Ablauf und Steuerung sollten im Detail festgelegt werden. Eine Projektorganisation mit Lenkungsausschuss, Projektleitung, Projektteam und gegebenenfalls externe Beratung sichert eine zielgerichtete Erarbeitung der Strategie. Mit einer engen Terminplanung kann zudem verhindert werden, dass man sich in Analysen verliert und der Elan im Projektteam verloren geht. Ausreichend personelle Ressourcen für die Bearbeitung sichern den Erfolg.

Strategiecheck bei Initiierung

Häufig haben Non-Profit Organisationen in früheren Prozessen bereits Leitbilder erarbeitet, es bestehen bereits Ansätze für Strategische Partnerschaften, die IT Organisation ist strukturiert oder ein Prozessmanagement in Grundzügen eingeführt. Mit einem gezielten Strategie-Check können die wichtigsten Themenfelder und Elemente einer künftigen Unternehmensstrategie identifiziert werden. Wichtig ist zu erkennen, welche Elemente bereits vorhanden sind und sich bewähren, um das Rad bei der nachfolgenden Strategieerarbeitung nicht neu zu erfinden. Mittels gezielter Interviews oder einem ersten Workshop kann ermittelt werden, welche strategischen Elemente noch fehlen, um den Kompass für erfolgreiche Strategiearbeit richtig zu stellen.

Richtigen Fokus wählen

Ob eine Strategie für die Gesamtorganisation, verschiedene Geschäftsfelder und/oder für Prozess- und Funktionalstrategien erarbeitet werden soll, ist bei der Initiierung eines Strategieprojekts frühzeitig zu entscheiden. Bei der Initiierung wird bestimmt, für welche Blickwinkel bzw. Unternehmenseinheiten die Strategie erarbeitet werden soll. Einerseits kann das Gesamtunternehmen als Strategische Geschäftseinheit (SGE) betrachtet werden, andererseits können verschiedene Geschäftseinheiten parallel und in enger Abstimmung zur Gesamtunternehmensstrategie ihre Strategien (meist in Bezug auf Geschäftsfelder) schärfen. Eventuell kann sich auch die Abstimmung mit bereits bestehenden oder zu erneuernden Funktionalstrategien (IT, Personal, Marketing etc.) aufdrängen.

Einbezug und Beteiligung klären

Strategieprozesse werden meist von der Geschäftsleitung entwickelt. Wandel ist bei Strategieprojekten oft nicht das Problem, hingegen der fehlende Einbezug und die ungenügende Beteiligung von wichtigen Partnern und Mitarbeitenden. Daher ist gut abzuwägen, ob beim Strategieprozess im stillen Kämmerchen und im kleinen Kreis gearbeitet werden soll, oder ob ein erweiterter Einbezug stattfinden soll. Strategieprozesse können mit Ängsten und Befindlichkeiten in der Belegschaft verbunden sein, welche aktiv adressiert und beachtet werden müssen. Gleichzeitig können übergeordnete Stellen (Auftraggeber, staatliche Stellen) hellhörig werden, wenn sich eine Non-Profit Organisation auf den Weg zur Strategiefindung macht. Strategien sollen Veränderungen auslösen, doch solche sind nicht immer erwünscht. Der Einbezug und die Beteiligung (oder eben gerade auch bewusste Nichteinbezug) der wichtigsten Anspruchsgruppen – insbesondere der Leistungsbesteller, Aufsichtsorgane, Kader und Mitarbeitenden sowie Stakeholder (etwa Kunden oder Lieferanten) – sollten im Strategieprozess deshalb bewusst geplant werden.


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